[출판사 서평]
-애플 수주 7조 원, 전기차 배터리 점유율 세계 1위
-세계를 무대로 뛰는 기업 LG는 과연 무엇이 다른가?
-LG의 사장, LG의 리더가 갖추어야 할 자격은 무엇인가
-일로써 성공하고 싶다면 이 책을 읽어라!
-경영자와 리더들에겐 사업적 통찰과 영감을 주는 책
-2030세대에겐 성공으로 가는 커리어패스를 알려주는 책
-LG의 세계 1등을 향한 전략과 혁신은 무엇인가?
-불가능을 가능으로 만드는 기업, LG를 주목하라!
작년 봄 모바일커뮤니케이션(MC) 사업의 철수로 사업구조의 격변을 예고한 LG의 이후 행보는 파격의 연속이다. 비주력 사업을 정리하고 미래 핵심 사업에 집중하겠다는 ‘선택과 집중’ 전략은 올 하반기 태양광 사업의 정리 계획을 통해 화룡점정을 찍었다. 방향은 투자 가치가 낮은 부문을 정리하고 수익성이 높은 쪽으로 잡혔다. 그 결과 LG그룹의 상장사 시가총액은 2022년 현재 241조 원으로 4년 만에 두 배가 넘게 뛰어오르며 삼성에 이어 2위로 자리매김했다.
이같은 LG 혁신의 원천은 무엇인가? 여러 요인이 있겠지만, 절대 빼놓을 수 없는 것은 혁신에 필요한 인재를 LG 스스로 키워낸다는 점이다. 근래 LG에서도 외부 영입 임원이 늘어나고 있으나 LG의 경영철학인 고객가치와 인간존중, 정도경영을 내재한 인재를 키워내고 평가하는 시스템은 마찬가지로 적용된다. LG에 소속된 인재들을 일등 LG를 만드는 사업가로 육성하는 것이다. 이렇게 만들어진 리더들이 LG의 핵심 사업들을 맡아 활약함으로써 불가능을 가능으로 만드는 혁신을 이루어 낸다.
LG의 야전사령관 이웅범
LG는 왜 핵심 사업의 리더로 이웅범을 선택했는가?
LG의 핵심 사업을 이끄는 상장사들 중 최근 들어 특히 눈에 띄는 곳은 LG이노텍이다. LG이노텍은 2010년 애플의 사업파트너로 선정되며 아이폰의 카메라모듈 공급으로 3천억 원의 수주를 따냈다. 수주량은 이후 수직상승하여 2020년에는 매출 9조 5,418억 원 중 카메라모듈 매출이 약 7조 원에 달했다.
LG이노텍보다 더욱 기대를 끌어 모으는 곳이 LG화학이다. 전기차가 산업의 새로운 물결로 부상하면서 그 핵심 부품인 ‘배터리’에 그 어느 때보다도 관심이 집중되고 있다. 그리고 세계 최대의 전기차 배터리 생산 능력을 확보하고 있으면서 세계 시장 점유율 역시 1위를 차지하고 있는 곳이 바로 LG화학이다.
이 책의 저자인 이웅범은 LG이노텍과 LG화학 두 업체가 본격적으로 사업 역량을 끌어올리던 시기에 연이어 각각 CEO와 사장을 맡아 오늘의 기틀을 다진 인물이다. LG이노텍에서 2012년부터 2014년까지 부사장 및 대표이사, 2016년까지 사장을 지냈고, LG화학에서는 2018년까지 사장을 지냈다. 화학에서 물러난 뒤 연암대 총장으로 자리를 옮기기 전까지 그는 LG그룹 제조 분야에서 활약하며 일명 ‘LG의 야전사령관’이라 불렸다.
그는 LG이노텍에서 2013년 당시 일본의 샤프와 함께 아이폰의 카메라모듈 수주 경쟁을 벌이는 과정에서 샤프를 따돌리고 단독 수주를 따냈다. 이어 수주 물량이 단숨에 두 배로 늘어난 긴급 상황에도 노련하게 생산 부지와 일손을 확보하고 차질 없이 제품을 공급해 애플의 절대적인 신뢰를 얻었다. LG화학에서는 2017년에 설비 투자금액 2조 7천억 원 중 3분의 1을 이차전지에 쏟아 부으며 중국·유럽·미국 전지공장의 생산능력 확대와 제품 개발에 주력했고, 지금 세계 최대의 전기차 배터리 생산 능력을 갖추는 데 핵심 역할을 했다.
이웅범은 LG그룹에 사원으로 입사하여 35년 재직기간 중 18년을 임원으로 보냈고, 마지막 4년은 LG이노텍 CEO와 LG화학 사장을 역임했다. 비주류 부서에서 회사 생활을 시작해 임원에 올라 CEO까지 지낸 그의 경력은 매우 이례적이다. 전쟁터로 비견되는 직장 세계에서 그의 생존과 승리의 비결, 그리고 혁신의 원동력은 무엇일까?
어떤 사람이 LG맨이 되고 LG의 리더가 되는가?
LG가 바라는 인재상은 무엇인가?
『LG가 사장을 만드는 법』에는 그가 CEO에 오르기까지 수없이 겪었던 위기상황과 그 대처방안, 효율을 최적화하는 운영의 노하우와 조직을 관리하고 남을 이끌어가는 리더십, 허를 찌르는 전략과 믿을 수 없는 성과를 오롯이 담았다. 또 경영과 리더십 측면에서 통찰과 영감을 제공하는 LG의 혁신 사례를 비롯하여 LG의 인재 채용과 육성 방식을 소개했다. 특히 LG의 CEO 후보군 관리 정책과 평가 내용이 공개되기는 이 책이 처음이다.
책의 1, 2, 3장에는 저자가 애플로부터의 수주 막전막후 등 LG이노텍 CEO와 LG화학 사장이 되기까지 겪은 사례들을 소개하며 제조업의 혁신적인 일하는 방식을 소개했다. 4장에는 LG의 인재 채용과 육성 방식 그리고 사업가 후보군 관리 정책과 평가 기준을 실었다. LG가 어떤 사람을 뽑는지, LG가 내부에서 사업가를 발탁하고 키워내는 방식이 무엇인지, 어떤 사람이 그 기준에 부합하여 임원이 되고 CEO가 되는지, LG가 원하는 바람직한 리더의 모습이란 무엇인지 궁금한 독자들에게 답이 될 것이다. 특히 저자가 받은 평가를 가감 없이 드러냄으로써 책에 생동감을 불어넣었다. 5장에서는 사업을 통해 만난 사람들과의 인간관계 그리고 배우인 아들 이이경과의 이야기를 실었고, 6장에는 직장인이 자신의 강점을 발견하고 계발하는 것이 얼마나 중요한 무기이며, 기업에서 직원의 강점을 경영에 활용하는 방법이 무엇인지를 이야기했다.
저자는 집필 동기를 묻는 질문에 “한 치 앞을 알 수 없는 사업 환경의 변화에 하루가 멀다고 찾아오는 위기와 이에 대처했던 전략으로부터 독자들이 인생에 적용할 수 있는 혁신의 힌트를 발견할 수 있기를 희망했다”고 밝혔다.
위기에 강한 자가 진정한 강자다!
도전하는 CEO가 가져야 할 태도와 자질은 무엇인가?
# 능력을 갖추고 있으나 일에서 자신의 역량을 온전히 발휘하지 않는 직원이 있다. 상사로서 당신은 이 사람이 역량을 발휘하게 하려면 어떻게 해야 할까?
# 흑자를 내고 있음에도 외자 유치를 위해 우리 사업부를 매각한다는 소식이 전해졌다. 직원들이 동요하기 시작했고 급기야 노조가 매각 반대 행동에 나섰다. 부서 책임자로서 당신은 이 사태를 어떻게 해결할 것인가?
# 시장의 성장세가 뚜렷하지만 생산 자격 획득이 까다롭고 생산 또한 쉽지 않은 제품이 있다. 당신은 이 사업의 설비와 기술 개발에 적지 않은 돈을 투자했다. 그러나 양산 수율이 낮아 적자가 지속되자 회사는 그만 철수하라는 지시를 내렸다. 당신의 선택은?
# 글로벌 대기업에서 우리 회사에 부품을 대거 발주했다. 기존의 배를 웃도는 수주량에 현장 인원을 무려 1,000명 더 투입해야 한다는 계산이 나왔다. 당신이 CEO라면 인력 부족 사태를 어떻게 해결하겠는가?
이 책의 각 장 초입에는 이웅범이 LG그룹에서 실제로 겪었던 업무상의 위기가 두세 가지의 질문으로 정리되어 있다. 당신이 당시의 실무자, 책임자, CEO 또는 경영 컨설턴트라면 어떤 대응책을 마련했을지 미리 생각해본 뒤 읽는다면 일종의 예행연습이 될 것이다.
이웅범은 자신이 겪었던 위기들을 본문에서 차례차례 짚어나간다. 실무자 단계와 임원 단계, CEO단계의 위기는 규모가 전혀 다르다. 독자들은 행간에서 기하급수적으로 커져가는 책임의 무게에 짓눌리는, 그러나 그것을 결국 이겨내고야 마는 한 인간의 모습을 읽어낼 수 있을 것이다.
“위기란 늘 하나의 질문이다. 당신과 당신이 몸담은 기업의 존재 가치가 무엇이냐는 물음이다. 가혹한 그 물음들에 답하며 나는 여기까지 왔다.”
이웅범이 위기에 맞설 수 있었던 바탕은 무엇인가? 그에게는 목표를 반드시 현실로 만들겠다는 의지가 있었다. 일개 사원일 때부터 그는 ‘수처작주(隨處作主)’를 좌우명으로 새기고 어디에서건 그곳의 주인이 되고자 했다. 그의 의지는 오늘날 직장인들에게 한 가지 질문을 던진다.
“당신은 자기 역량의 한계를 시험할 각오가 되어 있는가?”
직장에서 자신이 어디까지 올라갈 수 있고 어떤 일을 해낼 수 있는지 확인하지 않는다면 제대로 된 직장생활을 해냈다고 할 수 있을까? 모두가 ‘버티는 것이 승리다’라고 말할 때 ‘직장인의 숙명은 도전이다’라고 말하는 자만이 결국 직장의 정점에서 CEO가 될 자격을 얻게 될 것이다.
[추천사]
이웅범 사장은 말단 직원으로 출발하여 직장인들의 로망인 CEO에 올라 기업을 진두지휘했다. 그는 경영자로서 현장을 자세히 들여다보고, 질문하고, 행동하며 혜안으로 조직과 사람을 이끌었다. 그는 만나는 이에게 '과연 나는 지금 최선을 다해서 나의 일을 하고 있는가?'라며 자신을 돌아보게 만드는 재주가 있다.
-김재정, 서울대학교 교수(공과대학 화학생명공학부)-
도전적인 직장생활을 소망하는 이들에게 이 책을 권한다. 독자들은 다가올 도전을 성공적으로 해결해 나갈 수 있는 지혜와 개척자적인 용기를 얻을 것이다. 어려운 상황을 맞아 통찰의 힌트를 얻기 위해서라도 자주 열어 보는 책이 될 것을 확신한다.
-성태연, 고려대학교 교수(나노포토닉스공학과 학과장)-
이웅범 사장이 LG에서 임원, 사장을 역임하는 동안 호랑이 같은 사령관의 모습을 보기도 했고, 야심찬 도전가의 모습을 보기도 했다. 그런데 그의 밑바닥에는 언제나 따뜻함이 있었다. 이 책을 보고서야 그게 어디서 왔는지 알게 됐다. 아웃사이더 정신이라고 할까. 잘 나가도 겸손함을 유지하고 최선을 다하되 자신이 아무것도 아닐 수 있음을 아는 그 마음. 참 귀하다.
-고현숙, 국민대학교 교수(경영대학) / 코칭경영원 대표코치
『결정적 순간의 리더십』, 『티칭하지 말고 코칭하라』 저자-
LG그룹 제조 분야의 자타공인 야전사령관 이웅범 저자의 혁신을 위한 도전이 이 책에 담겨 있다. 혁신은 세계 모든 기업이 예외 없이 안고 있는 영원한 숙제다. 이 책은 기업이 난제를 만나 취해야 할 문제 접근법의 공식을 밝힌 교과서라 부를 만하다.
-이진호, 카이스트 벤처창업가-
[저자 소개]
이웅범
1983년 한양대 화학공학과를 졸업하고 2003년 캐나다 맥길 대학교(McGill University)에서 경영학 석사학위를 취득했다. 1983년 반도상사(현 LX인터내셔널)에 입사해 2014년 LG이노텍 사장, 2016년 LG화학 사장을 역임했다. 2018년 연암공과대학교 11대 총장으로 취임한 뒤 2020년 퇴임했다. 이후 UB'S CONSULTING을 설립하고 현재 미국 갤럽인증 강점 코치로서 개인과 기업을 대상으로 코치 활동을 하고 있다.
[경력]
1983. 반도상사(현 LX인터내셔널) 입사
1994. LG전자 생산지원실 부장
2000. LG전자 레코딩미디어사업부장 상무
2002. LG전자 PCB사업부장
2005. LG전자 모바일커뮤니케이션사업본부 단말생산담당 상무
2006. LG전자 모바일커뮤니케이션사업본부 생산담당 부사장
2010. LG이노텍 부품소재사업본부 본부장
2012. LG이노텍 부사장
2012. 한국전자회로산업협회 부회장
2014. LG이노텍 사장
2016. LG화학 전지사업본부장, 사장
2017. 한국전지산업협회장
2018. 연암공과대학교 총장
2020.- UB'S CONSULTING 대표
[수상내역]
2007년 동탑산업훈장
2014년 국민포장
[본문 속에서]
김 부회장은 옆에 있는 직원에게 톱을 가져오라고 지시했다. 톱으로 PCB를 반으로 잘랐다. 반쪽이 된 PCB를 주면서 “3개월 뒤에 이만한 크기로 만들어오라”고 지시했다. 3개월 후 별도 팀은 크기를 절반으로 줄이고도 품질은 유지한 PCB를 만들어냈다. 5%도 불가능한 상황에서 50%를 실현한 셈이다.
PCB 절반 프로젝트를 성공시킨 과정은 원점에서 출발한 혁신을 보여준다. 기존 방식으로는 불가능함이 확실했다. 전문가들은 부품이 꼭 필요한지, 다른 부품과 통합할 수 없는지 따져보기 시작했다. 부품 하나하나에 이 질문을 던지면서 대안을 찾아 나가자 어느덧 PCB 크기가 절반으로 줄어들었다.(50쪽)
“5%라는 낮은 목표는 오히려 혁신적인 생각을 해내는 데 장애가 된다. 즉, 5%를 목표로 정하면 사람들은 기존의 방법을 개량해 목표를 달성하려고 한다. 하지만 기존 방법은 이미 개량의 한계에 이른 경우가 많다. 그런데도 기존의 방법을 동원해 해답을 찾으려고 하다 보면 결국 5% 목표도 달성하지 못한다. 반대로 목표를 50%로 정하면 기존 방법으로는 목표를 달성할 수 없음을 일찍 깨닫고 혁신적인 접근을 시도한다.”(54쪽)
‘우리들은 미래를 예측할 때 ‘지금까지 이렇게 변화하였으니 이렇게 될 것이 틀림없다’라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 세상은 예측 가능한 대로 흘러가지 않는다. 상상을 뛰어넘는 기술의 발전 속도와 다양한 변수들은 예상을 뛰어넘는 사태들을 불러일으킨다. 냉혹하지만 변화는 지금 우리의 여건과는 무관하게 일어난다. 그러므로 이에 대응하기 위해서는 현실에서의 연장이 아닌, 지금까지 없었던 새로운 발상이 지속적으로 필요하다.
새로운 생각을 가져오는 방법 중 하나가 ‘우 발상적 사고右 發想的 思考’다. … 원점의 연장에서 생각하는 것이 아니라 오른쪽의 동떨어진 어떤 지점을 이상 목표로 세우고, 이로부터 현재의 제반 조건들을 완전히 재점검한다. 이상에서 생각했을 때 어디에 큰 틈이 있는가, 현실을 이상에 끌어오려면 무엇을 바꾸어야 하는가, 이상에 이르는 또 다른 방식은 무엇인가를 생각하는 것이다.(76쪽)
흔히 비즈니스에도 금기가 있다고 한다. 그러나 금기 중에는 단지 타성 탓에 지켜온 관행도 있다. 살아남기 위해서는 그런 관행으로부터 벗어나야 한다고 나는 생각한다. 그룹이 달라서, 경쟁사라서, 지금의 내 사업 분야와 동떨어져 있어서 협력할 부분을 찾을 생각조차 않는다면 사업은 항상 그 자리를 맴돌 것이다.(000쪽)
리더는 능력과 역량, 지식과 지혜의 차이를 알아야 한다. 능력이란 업무를 잘 수행하기 위해 갖춰야 할 자격 요건인 학력과 직무 경력, 경험, 지식, 기술 등을 말한다. 과거에는 이런 능력만 있어도 성과를 내는 데 별 지장이 없었다. 실제로 예전에는 인사담당자들이 구성원을 채용할 때 대부분 자격증과 외국어 성적처럼 눈에 보이는 능력을 기준으로 판단했다. 하지만 오늘날처럼 급격하게 변하는 경영 환경에서는 능력을 기본으로 하고 ‘역량’을 갖춘 구성원이 더욱 도움이 된다. 역량은 자신이 가지고 있는 능력을 곧바로 행동으로 옮겨서 성과로 연결시킬 수 있는 힘을 가리킨다. 달리 표현하면, 역량은 성과에 결정적인 영향을 미치는 차별화된 전략을 지속적으로 실행하는 힘이라고 할 수 있다.(144쪽)
수처작주隨處作主. 업무와 인생에서 내가 좌우명 삼아온 말이다. 흔히들 하는 ‘주인의식을 가지라’는 말과 뜻이 같다. 나는 수처작주하며 일한다. 그런데 나와 함께 일하는 구성원 중 일부는 내가 시켜야만 일을 한다. 그런 직원들이 열심히 일하도록 하려면 그들의 일을 단계마다 속속들이 챙기며 관리해야 할까? 그렇게 관여한다면 그들도 힘들지만 나도 힘들다. 구성원들이 주인의식을 갖고 일하게끔 하려면 그들이 일의 주체가 되도록 해야 한다. 업무를 명확하게 구분해 구성원들에게 할당해야 한다. 이게 바로 권한 이양empowerment이다. 구성원은 자기 일을 받아야만 자기 역량을 100% 발휘할 영역을 갖게 되는 것이다.
구성원들에게 일을 배정할 때 고려할 중요한 사항이 있다. 각자에게 적합한 일을 부여해야 한다는 것이다. 적재적소라는 말이 있는데, 일도 사람에 따라서 배정해야 한다. 가급적 그 사람이 잘 할 수 있는 일, 그 사람의 강점에 어울리는 일을 맡기라는 말이다. 사람은 자신이 타고난 재능을 발휘하면서 칭찬받기를 원한다. 이는 회사 전체의 인적자원 관리 측면에서도 고려할 사항이다.(169쪽)
내가 함께 일하기를 꺼리는 구성원의 유형은 네 가지다. 행동보다 말이 앞서는 사람, 대안도 없이 시도해보지도 않은 채 무조건 안 된다고 하는 이, 조직보다 자신을 더 챙기는 이, 그리고 뒷담화로 조직의 갈등을 조장하는 사람이다.
이 유형 분류에는 두 가지 기준이 적용되었다고 생각할 수 있다. 첫째가 실행이다. 회사는 일하는 조직이다. 시행착오를 거치더라도 시도하는 조직과 현재에 안주하는 조직의 격차는 점차 벌어진다. 실행보다 말이 앞서는 유형의 구성원과 반대하는 유형의 구성원은 업무 추진에 도움이 되지 않거나 심지어 장애가 되기 일쑤다. 둘째는 조직력이다. 조직은 구성원들이 목표에 동의하고 목표 달성에 적극적으로 참여할 때 놀라운 힘을 발휘한다. 그 힘은 구성원 각각의 노력을 합한 결과를 능가한다. ‘전체가 부분의 합보다 커지는’ 경우다.(177쪽)